Por Gustavo Hierro y Fabián Casas / Fotos Juan Carlos Casas

-Buscando impresiones sobre usted, alguien nos dijo: “Gustavo Grobo es un tipo que supo hacer una fortuna pescando adentro de la pecera”. ¿Qué significa eso?

-Bueno, no sé (risas). La realidad es que uno no inventa nada. Entiendo que se refiere a estas cuestiones. O sea, que la soja no es un invento, trabajar con contratistas no es un invento, son cosas que se dan desde hace décadas, y lo que uno hace es tratar de adaptarse a lo que está ocurriendo, tratar de leer lo que está pasando, y tratar de adaptarse a esas situaciones. Si a eso se refiere ‘pescar en la pecera’, sí, yo no soy ningún innovador. Yo no creo ser un tipo muy creativo, quizás lo que sí soy es una persona que está abierta y preparada para cambiar, para adaptarse a lo que está pasando.

-De hecho, usted se recibió de ingeniero agrónomo en 1983, y ya en el ’84 fundó “Los Grobo”, y vio en avanzada todo lo que fue el boom posterior de la soja…
-A veces, las cosas se dan porque no tenés más remedio. A veces, cuando uno empieza, no es que uno tiene una idea clara sobre lo que va a hacer. Hay un pensador ahora, que se llama Karl Weitz que dice que la acción precede a la estrategia, y no la estrategia a la acción, como usualmente tendemos a pensar. Es una provocación, y yo adhiero a esa idea, de que uno en realidad va haciendo cosas y va aprendiendo, y en función de ese aprendizaje va revisando la estrategia. Yo en el ’84 no tenía ni idea, en aquel momento se decía que la agricultura no tenía futuro. Ni siquiera la soja, se decía que la agricultura no tenía destino. En términos económicos, los economistas a esa época la llamaron “la década perdida”. Ahí no se sabía si hacer agricultura iba a ser un buen negocio o no, había problemas tecnológicos, había problemas de malezas, gramón, sorgo de alepo, había problemas de conservación, yo me dedicaba a eso porque era docente de la universidad, erosión hídrica, erosión eólica, degradación… De hecho, los primeros trabajos que yo hice estaban vinculados con la ganadería y el uso del alambrado eléctrico y agrandar la productividad de la ganadería, no tanto de la agricultura. La agricultura es algo que se intensifica a fines de la década del ’80 y tiene una explosión importante a partir de la década del ’90.

-Pero usted viene de una familia de “gauchos judíos”, de fuerte raigambre en el campo. Su bisabuelo Abraham vino de Ucrania en 1910 y se instaló en Carlos Casares…
-Mi bisabuelo ya era un hombre mayor. Mi abuelo Bernardo, que vino con él, tenía 9 años. Hasta 1960 la familia no tuvo tierras. Mi abuelo pudo comprar sus primeras cien hectáreas recién 50 años después. Y yo soy el primer profesional universitario de toda mi familia, de todos los Grobo, de madre, de padre, de tíos, de todo. Fue duro, no es una de las familias de las que uno puede decir que pasó bien, o que tuvieron viento de cola…

-Fue como sembrar en un campo bastante hostil.
-Sí. Yo creo que el hecho de que nos iba bastante mal, o que mi abuelo no le iba fácil, es la razón por la que se quedaron en Carlos Casares. A la mayoría de las familias de origen judío a las que les iba bien se mudaban a Buenos Aires, porque acá era donde estudiaban, donde vivían la mayoría de las familias de la colectividad.

-Sin tierra, su abuelo hacía heno para caballos…
-Mi abuelo era contratista. En ese momento, el principal trabajo que había era la agricultura por un lado, y por otro hacer fardos, hacer pasto, para la tracción a sangre.

-Lo imagino a usted, como el hijo universitario de una familia que venía produciendo de una manera determinada desde 1910, tratando de imponer criterios nuevos…
-Sí, ahí aparece el tema de la computación, del software, que eran novedades para esa época, y la soja empezaba a ser una novedad diría bastante disruptiva, porque el campo argentino producía trigo, girasol y maíz, y la soja era un poroto como del norte, como una economía regional. Cuando vos decías que ibas a ser soja, te llamaban ‘porotero’. El mercado internacional que existía para la soja en ese momento era muy chico, la primera demanda importante de soja era de Europa. Cuando viene allí el aumento en la producción de carne, se empieza a hacer sobre soja. En ese momento la harina de soja competía con la harina de carne, y el boom vino por la convergencia del mal de la vaca loca, que elimina a la harina de carne como fuente proteica, y abre la oportunidad de demanda enorme de harina de soja. Ahora, vos fijate que lo de la soja es un error de la Unión Europea, porque cuando se determinan los aranceles de importación, la soja era un producto al que nadie le importaba, por lo tanto no le pusieron arancel de importación. Eso hizo que el comercio fuera mucho más fluido. Otros productos, como la harina de trigo, tenían aranceles de importación, pero las harinas de soja, no. Esto facilitó enormemente el desarrollo de la soja en esta zona. La Unión Europea no previó que esto podía llegar a ser importante en algún momento.

-¿Cuáles fueron las primeras ideas que aportó a la familia el pibe profesional’?
-Las primeras ideas eran muy tecnológicas. No eran de modelo de gestión. Era el tema de la siembra directa, de la labranza vertical, era el alambrado eléctrico. Eso venía de mi instrucción, de la universidad. Yo tenía mucha vocación por el tema de la conservación de suelos, yo era docente… Entendía bastante el tema. El uso de nuevas variedades de soja, en ese momento no sabíamos qué variedades usar o no… Los controles de plagas, de enfermedades nuevas que aparecían, porque la soja era un cultivo que requería una sofisticación mayor… Era un tema tecnológico. Los temas vinculados con la organización, gestión y demás, empiezan a hacerse importante en la medida que la empresa empieza a hacerse más grande, empieza a crecer, y diría yo que es algo de la década del ’90. Perdón. Después de los temas tecnológicos, viene una veta comercial. Yo dewwwaba la parte comercial. Yo me formé en una facultan en la que la parte comercial era vista como algo turbio para un ingeniero. A fines de la década del ’80, en función de una casualidad, que yo asesoraba a campos de unos clientes en la zona de Madariaga, empiezo a descubrir que la parte comercial era muy importante. Que uno podía agregar valor desde la parte comercial, que la parte comercial requería una creatividad enorme. O sea, le empecé a tomar el gusto. Ahí, a principios de la década del ’90, un desarrollo comercial y de producción muy grande en la compañía, porque nosotros teníamos un know-how que era cómo producir sin tener tierra propia. Eso viene de fines de la década del ’80, cuando se nos inundó el campo y empezamos a tener que salir a arrendar afuera porque nos quedamos sin tierras.

-¿Cuántas hectáreas tenían en aquel momento?
-La familia tenía 2.500 hectáreas propias y arrendaba otras 500, pero en la mayor parte hacía ganadería, así que calculo que tendríamos unas 1.000 hectáreas agrícolas.

-La cantidad de hectáreas propias jamás fue un dato interesante cuando se trata de usted, que está acostumbrado a sembrar siempre en tierras de terceros…
-Claro, pero eso no fue tampoco casual. Cuando se nos inundó el campo, en el año ’87, nos dimos cuenta. Cuando el agua se fue, quedó un pelagal y la gente pensó que eran tierras improductivas. Yo estaba en la facultad, había estudiado la dinámica de las sales y sabía que las sales se iban. Entonces, empecé a hacer negocios donde yo hacía agricultura y le pagaba al dueño de la tierra dejándole implantada una pastura. Que además, por la sequía, la pastura la producía yo. Entonces, ése fue un negocio que funcionó dos o tres años muy bien, fue muy rentable, yo sembraba gratis prácticamente con muy poco dinero, tenía equipo de maquinaria propia… Ahora, cuando fui creciendo en eso, primero fueron 2 mil hectáreas, después 3 mil, después 10 mil, me di cuenta que no podía comprar tractores y controlar a todo el mundo, y comencé a tercerizar el servicio en los contratistas, empecé a compartir el negocio con ellos. Entonces íbamos a medias, y empezó sí a gestarse lo que yo llamo “la red”, estas integraciones de proveedores, clientes y demás que dan como origen a estos múltiples vínculos con productores, con contratistas y demás que, ya en el año 1994 sembrábamos 75 mil hectáreas bajo este sistema. De las 75 mil hectáreas, la mitad eran nuestras y la otra mitad de otros socios diversos. Ahora, eso cuando se empieza a hacer grande empieza a requerir la competencia de gestión de personas, de management y demás, y ahí es donde aparecen todas las incursiones en innovación. Nada nuevo, lo que nosotros hacíamos era copiar lo que hacía Toyota, lo que hacían empresas de software y demás, y la única que hacíamos era adaptarlo a la realidad del campo. Empezamos a incorporar prácticas de calidad global de gestión al campo. Entonces, fuimos el primer productor en el mundo en certificar normas ISO de calidad…

-Hablaba de certificación de calidad para una actividad primaria en lugar de para la industria…
-Exactamente. Teníamos un website propio que ganó varios premios, que fue uno de los primeros que había en el campo, estamos hablando de los años ’94, ’95. Hicimos un RP propio, Grobosoft, que todavía existe con muchas mejoras, creo que ya vamos por la versión 10.0, esa historia de basar la agricultura sobre un wordflow moderno, llevando los datos en un Excel, o Lotus, en su momento. Esto hizo que cuando a fines de la década del ’90 viniera la crisis y demás –nosotros, obviamente, sufrimos la crisis como cualquier hijo de vecino- pero la postcrisis nos encontró muy preparados desde el punto de vista de la organización y de la tecnología, como para poder hacer desarrollo mucho más rápido, y ése fue el desarrollo de los últimos quince años.

-¿Qué hace cuando se da cuenta que está viviendo en la crisis?
-Las crisis fueron diferentes. Yo tuve varias crisis en mi haber, y obviamente las crisis te agarran con distinto nivel de madurez, de conocimientos. La primera, cuando se inundó el campo, fue una crisis. De un día para el otro, te encontraste que no podías producir más y que tenías una estructura que mantener.
-Parece que mirara el vaso medio lleno, a partir de su conocimiento.
-En todos los casos… Mirá, nosotros cumplimos treinta años el otro día, y en una nota que nos hicieron, nos preguntaron cuál era la razón de mi éxito. Si hay palabra que odio es ‘éxito’, porque ése es un concepto muy relativo. Lo que es éxito para vos puede que no lo sea para mí, nunca se sabe muy bien. No todo lo que brilla es oro. Para mí, en realidad, los éxitos son el resultado de varios fracasos. La realidad es que se nos inundó el campo, y gracias a eso, aprendimos a sembrar afuera. Después vino la convertibilidad, que nos puso los costos fijos altísimos, y eso nos permitió crecer en escala, porque la única forma de diluir esos costos era crecer en escala. Vos tenías un costo de estructura que había saltado de 10 a 100, y lo único que podías hacer era producir diez veces para diluir de vuelta ese costo, y nosotros lo pudimos hacer. Después bajaron los precios, a fines de la década del ’90. Fue terrible. Ahí nos volcamos a la calidad, a la eficiencia. Entonces, nos capitalizamos con eficiencia, normas de calidad, normas ISO, software, productividad de las personas. En 2001-2002 nos dimos cuenta que teníamos que estar también afuera, entonces nos fuimos a Uruguay primero, después a Paraguay, o a Brasil. Te diría que todos esos fracasos, esas crisis, generan oportunidades.

-Son como cambios de piel. ¿Es eso, no?
-Muy bien. Sí, yo lo llamo reinvención, o cambio de piel, etcétera.
-Con el diario del lunes es fácil verlo, pero…
– …tomar las decisiones en ese momento es jodido. Sí. Uno no sabe qué decisión es acertada, hasta que se encuentra con sus consecuencias.

– Mucha gente lee nuestra revista, y no toda está ligada a la producción. Tenemos lectores de todo tipo. Usted dijo antes que no se considera un tipo creativo. Pero, ¿cómo es ese momento en el que tiene una idea y cómo esa idea se sostiene, es decir, cómo llega al criterio de determinar que esa idea va a servir y decide usarla?
– Todas las ideas que me pueden surgir tienen una base conceptual.
-Usted es muy racional.
-Yo soy muy racional. O sea, son ideas de este tiempo, y están basadas en conceptos muy sólidos desde el punto de vista de dónde va la sociedad, de dónde va la tecnología, y demás. O sea, no es que es una idea que pasó volando y vos la cachaste.
-O sea, nada místico, ni una onda revelación.
-No. Mirá, bueno, la tecnología va a ir por el lado de la siembra directa, por ejemplo. ¿Y eso por qué? Porque estuve en Estados Unidos, viendo siembra directa a fines de los ’80 y mediados de los ’90, y uno se da cuenta que es una tecnología ideal para acá. Es decir, uno tiene la base. La otra cuestión es que uno tiene una idea, y es una idea muy adelantada al momento apropiado. Las ideas tienen que ser de su tiempo, no pueden ser ni viejas ni nuevas.
-Ni muy adelantadas, ni muy atrasadas.
-Es como la fruta madura. El día que cae del árbol, es el día que hay que utilizarla. Yo, por ejemplo, fracasé muchísimo, porque nunca sabés muy bien cuándo sí y cuándo no. Vos a veces empezás con una idea y después te das cuenta que es una idea para dentro de diez años. Entonces, la dejás de lado y seguís con otra que es más de ahora. Eso me pasa permanentemente. Yo tengo diez ideas, de las diez ejecutables hay una o dos, hay dos o tres que no sirven para nada, y hay cinco que no son de su tiempo. O porque la empresa no está en condiciones, o porque el mercado no está en condiciones, o porque la gente que labura con vos no está en condiciones.